Brzmi jak biznesowo-naukowy rollercoaster. Szukaliście innych źródeł pomocy, finansowania?

Można sobie poradzić z taką sytuacją, jeśli naprawdę idzie się ostro do przodu i jest się pragmatycznym. Nie mogliśmy pozwolić sobie na konsultantów farmaceutycznych, więc chodziliśmy do władz i opowiadaliśmy im, że jesteśmy z uniwersytetu i chcemy produkować RNA na poziomie farmaceutycznym oraz rozpocząć testy kliniczne i pytaliśmy – co możemy zrobić w takiej sytuacji? Instytucje odpowiadały, że to naszą rolą jest powiedzieć im, co chcemy robić, żeby mogli nas wyregulować. Normalnie ludzie przychodzili tam z gotowymi planami do omówienia, a my takich nie mieliśmy, nie było nad czym z nimi pracować. Ostatecznie pomogli nam jednak stworzyć taki plan, nad którym można było już podyskutować.

Potem musieliśmy wejść w ramy regulacyjne, wrócić z koncepcją, zbudować wspomniany „clean room” zgodnie z wytycznymi GMP (Good Manufacturing Practices – zestaw standardów dotyczący takich pomieszczeń – przyp. red.), na który oryginalnie nie mieliśmy pieniędzy. W końcu udało nam się otrzymać jakieś pożyczki od dwóch miast: Tuebingen i Reutlingen, by pokryć inwestycje w maszyny i budynek. Staraliśmy się być pragmatyczni, robić wszystko niskokosztowo. Pięć lat później mieliśmy już odpowiedni “clean room”, pozytywne wyniki audytu władz i mogliśmy rozpocząć testy kliniczne. I ponieważ inwestorzy nie wierzyli w dane z badań na myszach – zresztą wszyscy wiedzieliśmy, że myszy nie dają prawdziwego i pełnego obrazu, są jedynie wskaźnikiem, bo cóż, różnią się od ludzi – byliśmy zmuszeni zrobić testy kliniczne na ludziach i uzyskać weryfikację koncepcji zanim poprosiliśmy o jakiekolwiek duże pieniądze.

Kiedy więc pojawił się pierwszy duży inwestor – jak go przekonaliście? Wtedy, 20 lat temu, było to łatwiejsze niż dzisiaj? Obecnie biotechom ciężko jest znaleźć naprawdę cierpliwych inwestorów.

Nie było łatwiej, a wręcz trudniej, przez brak doświadczenia w sektorze biotech – również wśród branżowych inwestorów. Fundusze miały jakichś konsultantów, zatrudnianych z powodu braku wiedzy wewnątrz, nawet niektórych poznaliśmy – wiele biotechów arogancko odsyłali do domu. Ale wiedzieliśmy, że mamy pozytywne dane na myszach, które potwierdzały naszą koncepcję. Owszem, potrzebowaliśmy pieniędzy na weryfikację na ludziach, ale trudno było wtedy przekonać VC do wysłuchania nas z powodu naszego pochodzenia. Byliśmy doktorantami z uniwersytetu, nie mieliśmy sieci kontaktów, żadnego Noblisty na pokładzie ani własnych pieniędzy zainwestowanych w projekt – nic dziwnego, skoro od siedmiu lat byliśmy na uczelni.

Nie wystarczyło inwestorom, że oferowaliśmy cały swój czas i energię. Trudno było zgłaszać się do inwestorów – bez doświadczenia, tuż po pęknięciu bańki internetowej (dotcom bubble z 2000 r. – przyp. red.), a do tego przy kończącej się erze niemieckiej marki (waluty – przyp. red.) i bez rynkowych przykładów na udane debiuty biotechów na giełdzie. Inwestorzy musieli myśleć, że jesteśmy szalonymi niemieckimi studentami, prosząc o 5 milionów dolarów. Nasza wizja była w ich oczach wariactwem.

Czy fundusze, inwestorzy, konsultanci w ogóle rozumieli, co robicie? Co chcecie i możecie osiągnąć w medycynie, jak istotne to może być?

Co do zasady, rozumieli całkiem nieźle co chcemy zrobić, ale sądzili, że to kompletna bujda, skoro nikt inny tego nie robi – ani na Harvardzie, ani na MIT. Inwestorzy po prostu trzymali się podręcznikowych zasad, chcieli startupów, które będą robić to samo, co dzieje się na dużych uniwersytetach. Trzymając się tej wąskiej ramy, nie byli gotowi na naprawdę rewolucyjne (z ang. disruptive) innowacje. A bycie “disruptive” oznacza, że będziesz mieć sporo wrogów, wiele osób ci nie uwierzy, a jeszcze więcej nie chce, by twoja technologia weszła w życie, bo zniszczy im to istniejący biznes.

Zawsze tworzenie takich innowacji ma dwie strony medalu i czasem ludzie są wobec tego agresywni, bo dlaczego niby ktoś bez doświadczenia i reputacji opowiada im jakieś szalone rzeczy? Ale jeśli wiesz, że twoja technologia naprawdę działa, tak jak my wiedzieliśmy dzięki danym z testów przedklinicznych, twoje serce walczy z wrogimi postawami. Nie można się wtedy poddawać i trzeba budować sieć osób, które wierzą w projekt.

Tylko jak mała firma, która cały czas i energię poświęca na swoją pracę, może tworzyć sieć kontaktów, gdy inwestorzy uważają jej wizję za szaloną?

Chodzić na konferencje i mówić o danych, nawet jeśli są poddawane w wątpliwość, ale pokazywać je. Oczywiście, pytano nas o modele, stawiano wyzwania, ale lepiej dyskutować o danych niż o wizji. Ktoś w końcu się nimi zainteresuje. Tylko przy wsparciu danych można mówić o wizji. Do tego na konferencjach można nawiązywać kontakty i poradziłbym każdemu założycielowi biotechu, by miał w firmie przynajmniej jedną osobę, która będzie chodzić na konferencje i rozmawiać z ludźmi tak dużo, jak to możliwe.

Zakładam, że u was to zadziałało – czy tak znaleźliście pierwszego inwestora?

Dokładnie. Tak poznałem Friedricha Bohlena, przedsiębiorcę biotechowego, który z kolei znał Dietmara Hoppa, jednego z założycieli firmy SAP. Dietmar poprosił Friedricha, by ten poszukał dla niego inwestycji, bo chciał zrobić coś dobrego dla służby zdrowia. Friedrich otworzył nam drzwi do spotkania z Dietmarem, gdy byliśmy blisko bankructwa. Pamiętam, że to był początek 2005 roku, poszliśmy wtedy do klubu golfowego poznać Dietmara Hoppa. To była rozmowa bez wdawania się w detale naukowe – on tylko chciał zrozumieć, co robimy od strony biznesowej. Akurat to było proste do wyjaśnienia: tworzymy coś w rodzaju oprogramowania dla ludzkiego organizmu, które może kodować ciało tak, by produkowało własne leki. Tylko tyle.

Hopp stwierdził, że brzmi to naprawdę dobrze, zapytał jakie mamy dane – my odparliśmy, że dane na myszach, ale nie dotyczące ludzi, bo nie mamy pieniędzy na testy kliniczne. W tym czasie przygotowywaliśmy również patenty, by chronić naszą technologię, więc potrzebowaliśmy więcej niż 5 milionów dolarów, by móc rozpocząć badania kliniczne na ludziach. Zapytał, ile potrzebujemy, zaproponowałem 20 milionów, a on dał nam 22 miliony w transzach, związanych z osiąganiem kolejnych celów. Wydawało się, że polubił nasz projekt i zaufał danym, które pokazaliśmy. Wiedział też, że trudno jest budować firmę praktycznie w garażu, bo sam tak zrobił z SAP-em – my podążaliśmy tą samą ścieżką, parliśmy do przodu mimo braku pieniędzy i życia prywatnego. Jego podejście było zupełnie inne niż ludzi z branży VC. Hopp mówił o własnych pieniądzach do zainwestowania, podejmował ryzyko na własny rachunek. To był pierwszy raz, kiedy inwestor wykazał szczere zainteresowanie naszą wizją i ludźmi, którzy chcieli ją realizować. Gdy dostaliśmy te 22 miliony dolarów, był to prawdziwy start naszego biznesu, wcześniej tylko walczyliśmy o przetrwanie.

Po finansowaniu od założyciela SAP, kolejnym wielkim inwestorem w waszej firmie została fundacja Billa i Melindy Gatesów – jak do tego doszło?

Kontynuowaliśmy zbieranie danych i zaczęliśmy badania kliniczne na ludziach. Pokazaliśmy, że mRNA działa na ludzi i zostaliśmy zauważeni przez DARPA… (Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych w Obszarze Obronności, będąca częścią Departamentu Obrony USA – przyp. red.).

Brzmi świetnie być dostrzeżonym przez DARPA…

Można na to różnie patrzeć, w zależności od tego, czego się oczekuje od DARPA. Oni mają jasno sprecyzowaną misję i trzeba to rozumieć. Niewątpliwie jednak chcą uczestniczyć we wszystkim, co rewolucyjne, ich celem jest znajdować technologie, testować je i decydować o nich zanim zrobi to ktokolwiek inny na świecie. Chcą przynosić te technologie do USA. Zgłosili się do nas i podjęliśmy decyzję o współpracy z nimi – wierzyliśmy, że razem możemy zbudować rynek technologii mRNA, bo jeśli DARPA w coś inwestuje i to zadziała, możesz być pewien, że tworzysz sobie również konkurencję. Ale my się tego nie baliśmy. Akceptacja technologii przez DARPA zawsze przynosi narodziny innych firm na tym polu, ale żeby w danej dziedzinie były pieniądze, to musi istnieć jakiś rynek z konkurencją. Ostatecznie współpraca przebiegała całkiem dobrze – to było dobre finansowanie na dwucyfrową kwotę, liczoną w milionach, i bardzo agresywny partner.

Agresywny partner?

Bardzo mocno nas naciskali, chcieli zobaczyć tak dużo danych, jak to tylko możliwe. Szczególnie negatywnych danych. Chcieli rozciągnąć testy od “czy ta technologia jest możliwa” do “jak działa” i ewentualnie do “ile kosztuje, by działała”. DARPA chce widzieć błędy i porażki. Jeśli nie widzą błędów, to winią cię za to, że niewystarczająco testowałeś technologię. To było bolesne, ale bardzo pomocne.

Potem wygraliśmy nagrodę Komisji Europejskiej, 2 mln euro na szczepionki. I po tym dostaliśmy telefon z biura Billa Gatesa. Chciał spotkać się z nami w Paryżu. Moja reakcja była jedna: to musi być jakiś żart, więc odpowiedziałem żartobliwie: “muszę sprawdzić, czy mogę wyczyścić kalendarz na takie spotkanie”. Ale minutę później nie miałem już wątpliwości, Bill Gates naprawdę chciał się z nami spotkać. Pojechaliśmy do Francji, spotkanie odbywało się w dużym, pustym pokoju podziemnym w hotelu. Bill Gates siedział za stołem z dwoma osobami.

Bill Gates zadawał wam pytania czy tylko słuchał?

Podczas gdy z Dietmarem Hoppem rozmawialiśmy przede wszystkim o firmie, ludziach i wizji, to Bill Gates chciał przede wszystkim zobaczyć dane, zanim zainteresował się wszystkim innym. Nie interesowało go przedstawienie np. pracowników. Nie mieliśmy prezentacji z powerpointa, wymagana była prezentacja papierowa, bo Gates chciał wszystko przeczytać… i czytał naprawdę szybko. Szybko przeskoczył do strony numer 12, z detalami naukowymi, pytał o zawarte tam dane dotyczące mRNA. Znał się szczegółowo na wszystkich naukowych aspektach i zadawał dużo pytań. Spotkanie miało trwać 20 minut, przedłużyło się do 40. Bill Gates naprawdę trafiał w punkt. Z początku nie wiedzieliśmy, czy w ogóle spodobało mu się, co widzi, ale na koniec okazało się, że tak. Po spotkaniu dostaliśmy zielone światło od Dietmara Hoppa i polecieliśmy do Seattle, by negocjować z Fundacją warunki. Ostatecznie zainwestowali w nas 50 mln dolarów, abyśmy mogli zacząć produkcję farmaceutyczną na dużą skalę – co było warunkiem wstępnym do rozpoczęcia dużych testów klinicznych i dalej rozwoju szczepionek mRNA, które mają trafić na rynek.

Od tamtej pory staliście się jednorożcem, czyli startupem z wyceną na ponad miliard dolarów – czy dla was jako firmy coś to zmieniło? Poza zaufaniem idącym za wyceną i potężnymi inwestorami.

Tak naprawdę nie ma to znaczenia, jako że nie jesteśmy notowani na giełdzie – to tylko wewnętrzna wycena dla inwestorów. Wycena nie ma znaczenia, dopóki nie dostarczy się produktu na rynek. Dla porównania, istnieją firmy biotech o porównywalnej do naszej wartości, posiadające innowacyjne produkty na raka, bliskie wypuszczenia na rynek – i jeśli do tego dojdzie, ich wartość urośnie dziesięciokrotnie, do ok. 10 miliardów dolarów. Tak po prostu działa branża biotech – inwestorzy muszą radzić sobie z ryzykiem rozwoju na początku, ale gdy produkt zostanie zaaprobowany na rynek, otrzymają niesamowity zwrot.

Oczywiście, na tym poziomie wyceny nadal mieliśmy problemy z niektórymi rzeczami. Ponieśliśmy na przykład porażkę przy drugiej rundzie testów klinicznych przy raku prostaty. Musieliśmy zbadać, dlaczego tak się dzieje. Ale wtedy wszyscy nasi konkurenci, pracujący nad szczepionkami na raka, również ponieśli porażki – nikt nie był w stanie uzyskać reakcji immunologicznej organizmu na tyle silnej, by pojawił się jakiś efekt kliniczny, czyli np. regresja komórek rakowych lub wydłużenie życia pacjenta. Musieliśmy więc zmienić formułę RNA, by produkt był mocniejszy.

Tego samego roku jednak, gdy ponieśliśmy tę porażkę, Eli Lilly (koncern zajmujący się innowacyjnymi metodami leczenia – przyp. red.) zainwestował w nas niemal 100 mln dolarów, pomimo nieudanych prób z rakiem – bo pokazaliśmy, że potrafimy wyciągać z porażek wnioski i uczyć się na nich. Mądry inwestor to docenia, rozumie, że można po porażce być silniejszym. Bycie jednorożcem wiąże się tak naprawdę z ogromną presją, jest jak kierowanie statkiem po burzliwych wodach – i trzeba być na to gotowym. Nie jest tak, że po prostu zasługujesz na te pieniądze – musisz udowodnić jeszcze, że na nie zasłużyłeś.

I wy też spodziewacie się, że wraz z wypuszczeniem na rynek wasza wycena wzrośnie co najmniej kilka razy?

Na spotkaniu tutaj w Polsce opowiadałem właśnie, że jest coś wyjątkowego w branży biotech – co oczywiste, porażki zdarzają się bardzo często, bo praca nad ludźmi jest skomplikowana. Przez to zawsze pracuje się trochę po omacku, bo tak naprawdę wciąż brakuje nam wiedzy, chociażby o raku czy Alzheimerze. Musimy więc być pokorni. W branży biotech trzeba zainwestować przynajmniej kilkadziesiąt milionów dolarów, by zweryfikować koncepcję na ludziach, ale jak tylko pojawiają się pierwsze pozytywne dane kliniczne, firmy farmaceutyczne inwestują w to około miliarda dolarów, by rozwinąć produkt i wprowadzić go na rynek. W przypadku naprawdę przełomowych leków może to zająć 10-15 lat, od pomysłu do akceptacji regulatorów.

Dlatego okres wyceny miliarda dolarów to swojego rodzaju “dolina śmierci” dla biotechów – potrzeba wówczas silnych partnerów z branży farmaceutycznej i inwestorów, by iść dalej. To jeden z powodów, dlaczego cena innowacyjnych leczeń jest tak wysoka – po prostu niesamowicie kosztowne jest rozwinięcie leków od etapu badań. Koncerny farmaceutyczne często czekają na dane z późnej fazy testów klinicznych, zanim zainwestują w biotech wielkie pieniądze i wykupią potem jego produkt. Wielkie koncerny mają pewną awersję do ryzyka, ale potem są w stanie płacić ogromne kwoty, nawet 10-20 razy większe od wyceny, jeśli są pewne, że innowacyjny lek może dotrzeć na rynek. Tak to działa i droga zawsze wygląda tak samo. Każdy biotech powinien być na to gotowy.

Dr Ingmar Hoerr założył CureVac w 2000 roku w Tuebingen w Niemczech, wraz z dwoma innymi doktorantami: Stevem Pascolo i Florianem van der Muelbe. Obecnie firma jest jednym z niewielu niemieckich „jednorożców” – czyli startupów o wycenie miliarda dolarów – zajmujących się biotechnologiami. Od założenia spółka pozyskała ok. 450 mln dolarów od inwestorów. Obecnie CureVac posiada najbardziej zaawansowane technologie na świecie, jeśli chodzi o prace badawczo-rozwojowe nad mRNA oraz lekami opartymi o mRNA. Od jej powstania testy kliniczne na ludziach przeprowadzano osiem razy, na grupie łącznie 450 pacjentów oraz zdrowych wolontariuszy. Spółka, oprócz posiadania wśród inwestorów Dietmara Hoopa z SAP, Bill & Melinda Gates Foundation oraz Eli Lilly, współpracuje także z Sanofi Pasteur i Johnson & Johnson.